土耳其手游初创公司Grand Games高速增长经验解读

如今的土耳其已经成了海外手游之都，伊斯坦布尔游戏圈当下被提及最多的公司，当属5月中旬刚拿到7000万美元B轮融资的Grand Games。这家2024年成立的初创公司，两年内年收入已达5亿美元量级，去年收入翻了五倍，累计融资超过1亿美元。这些数字放在手游行业普遍增长乏力的大环境下，增长成色尤为难得。

更让人意外的是，Grand Games全员仅75人，拆分到5个独立运转的小团队，至今发行的游戏也只有6款。那么Grand Games是如何在2年内实现从0到5亿美元收入的？最近公司联合创始人兼CEO Batuhan Çelebi在接受外媒DOF采访时，谈到了创业初衷、爆款立项逻辑、招人标准以及融资、买量等方面的经验心得。

创业源于两种挫败感

任何一家公司的基因，往往在创业初期就已经定下。Batuhan表示，创立Grand Games的动力，来自两种非常具体的不满。

第一种是对当时土耳其手游圈文化氛围的不满：创始人一言堂、从上到下的决策链条，让有才华的从业者很难落地自己的想法。第二种是对产品方向的厌倦：“那时候所有人都想做三消，想搭上Dream Games的顺风车，我觉得很可惜，还有那么多精彩的想法没人去做。”说这话时他的语气算不上平缓，甚至能看出一丝愤怒。

当时Dream Games已经是土耳其手游的头部标杆，走高品质休闲Match-3路线，发展节奏稳健。另一家头部公司Rollic则走超休闲路线，靠极高的原型产出效率、几十家外部工作室每年跑上万个原型测款。两种模式都已被验证可行，但Batuhan不想做任何一家的翻版。

他当时定下了两个核心方向：做一款不和市场头部产品正面竞争的游戏，同时搭建一个不会消耗人才创造力的组织架构。这两件事后来成了Grand Games发展的两条主轴。

融资背后的底层逻辑

Grand Games的A轮3000万美元融资，是土耳其历史上完成速度最快的融资记录。当时公司只有20个人，挤在70平米的办公室里，企业文化刚有雏形，战略也还没形成书面方案。

Batuhan复盘时非常坦诚：“那时候我们给投资人看的，是半成品的文化、半成品的策略，还有一个非常拥挤的办公室。”至于Balderton等机构最终投资的原因，他的答案是“热情、雄心，以及那种饥渴感”。“这些词听起来很虚，但如果你看过我们当时的对话，就会懂投资人在KPI数据之外感受到的东西。”

十二个月后，同一批投资人在B轮拿出7000万美元加倍跟投，没有引入新股东，现有投资人认购了全部可认购份额。这个常被忽略的细节其实信号很强：市场上最难造假的从来不是新闻稿，而是已经了解你真实情况的人愿不愿意继续押注。

“A轮他们买的是前景，B轮他们买的是现实。”Batuhan总结，“两轮都是同一批人，没有新投资者进来。”

75人拆分5个独立小团队

目前Grand Games的组织架构是五个独立工作室，每个团队约15人。每位工作室负责人掌控完整的技术栈，游戏设计、开发、运营、上新功能都不需要请示创始人。

这种架构设计的核心逻辑很明确：团队规模超过20人之后，负责人的日常工作就会从“做产品”转向“管人”，个体对产品成败的归属感会被大幅稀释。“当团队只有十来个人，每个人都会觉得这款游戏的生死和自己直接相关，这种感觉是公司运转的核心。”Batuhan说。

小团队并不意味着效率低。举个实际的例子：《Magic Sort》开发一个新功能可能需要一个月，但把同样的功能移植到另一款游戏只需要三天。核心原因是几个小队共用一套代码基础设施，再加上AI辅助开发，放大了杠杆效应。

每个工作日，所有岗位的员工都会至少花1到2个小时玩自家游戏。这不是团建要求，是Grand Games员工的日常工作内容。“如果你不喜欢这些游戏，很难在这里做下去。哪怕你不在乎商业收益，至少得喜欢我们做出来的产品。”

招人核心标准：热情与雄心

Grand Games的招聘逻辑和大部分公司相反，他们不会先看简历。招聘的过滤优先级依次是：热情、野心、工作强度，还有一条看起来很特殊的要求：候选人必须玩手机解谜游戏。

Batuhan的解释非常直接：“对这个品类的痴迷是不可妥协的。我们见过不少人喜欢《EA FC》或者《使命召唤》，但从来没碰过解谜游戏，这种错配我们现在会提前识别。”

至于没能留下来的员工，Batuhan总结了两类：一类是把个人发展轨迹凌驾于团队之上的，另一类是面试时表现出来的热情只是刻意表演。“有些人将自己的需求置于团队需求之上，还有些人是为了通过面试而提前准备的，但工作下来就露了马脚。你没办法教会别人热情，也没办法教会别